大船重工坚持科学发展观，立足内部深化改革，强化管理，使生产经营迈进了良性发展的快车道。继去年工业总产值、主要生产实物量、造船交工等各项主要经济指标创历史新高后，生产进一步提速，今年造船生产有了良好的开端。他们建造的3．5万吨成品油轮“翠鸟”号又于3月8日以比合同期提前近6个月签字交工，受到船东的高度赞扬和嘉奖。

    创新是企业发展不竭的动力。大船重工通过在员工中推进思维观念的“五个转变”，深入开展了思维创新、技术创新、管理创新、体制创新和机制创新。通过思维创新，破除束缚发展的思想意识、影响发展的体制弊端、阻碍发展的陈规陋习；通过技术创新，运用开放的观念，采取市场的办法，进一步提升公司的研发能力和技术水平：通过管理创新，—改变粗放管理方式，全面提升管理水平，向管理要效益；通过体制创新，不断健全完善适应公司发展要求的管理体系，理顺管理程序，减少管理层次，提高管理效率；通过逐步建立充满生机和活力的激励机制，增强员工的凝聚力、向心力，谋求公司和员工的共同发展。
    他们按照深化企业内部改革，健全内部运行机制，推进业务流程再造，实行扁平化管理，促进企业内部竞争机制与销售手段形成的基本原则，从去年四季度以来，分三个阶段，调整造船生产组织管理、劳动人事、培训教育、物资采购、生产保障等行政组织机构，同时进行产业结构布局的调整，先后将综合铆焊、工具加工、管子加工等厂房迁出选址新建。造船生产由过去按“线”改革为按“块”组织生产的方式，组建了分段制造部、船坞总装部、船台总装部；进一步理顺设计、检测体制，成立了船舶设计有限公司和检测校准中心。

    从强化管理入手，建章立制，他们确立了“精心设计、精细管理、精工建造、精诚服务、精益求精”的质量方针，健全完善了生产管理与考核、招标管理、预算控制、工装、材料消耗以及项目奖励等一系列激励约束管理办法。同时把效能监察融于各项管理工作中，针对敏感环节、薄弱环节、重要环节，重点开展效能监察。把物资采购、工程项目引入竞争机制的“阳光工程”。

    大船重工把2005年作为扭亏脱困决战决胜之年。造船产量将实现翻番，突破59万吨。新年之初，该公司领导班子成员便分头到30多个基层单位宣讲形势任务，面对面地与广大员工交流，共商发展大计，调动起员工的积极性。组织生产中，他们以计划管理为中心指导生产，重新调整了五级计划管理体系，即三年滚动计划、年度计划、各造船产品中日程计划、造船三个月滚动重点项目计划和造船产品双周滚动计划。本着“刚性管理，死板考核”的原则，推行项目组管理机制，在精细管理上下功夫。今年一月份完成工业总产值创历史同期最好水平；三月份在3．5万吨成品油轮“翠鸟”号试航中由于提前策划，精心组织，创下同类型船试航周期最短纪录。

    生产的提速发展，带来了经营承接的主动权，目前大船重工手持各种船舶订单40多艘、250多万吨，其中3．5万吨、7．6万吨成品油轮、7．5万吨原油轮，4250TEU大型高速集装箱船等几大主要产品均形成批量建造的可喜局面。